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ERP风险怎样应对？
我国企业ERP应用成功率较低的事实表明，实施ERP项目存在着比较大的风险，主要有投入人力、物力、资金费用巨大的风险，项目过程中的各类实施风险，由实施带来业务错乱的流程风险和内部管理风险以及外部环境风险等。要有效地应对和防范这些人风险，必须做好以下几个方面的工作。
要统一认识ERP，要企业上下一心的实施好ERP是对现行业务的改革与创新。在这过程中，由于企业现行的业务流程要进行修改，实行业务流程重组，重组企业的各级人员。可能会因此事关涉到部门、本单位及个人利益，或者业务人员的工作习惯会受到冲击，从而对实施会产生各种阻力。
在此情况下，企业必须强化领导，采用坚定有力的措施，比如：宣传教育、提高培训、激励机制或组织措施等，以排除实施阻力，提高企业人员的业务技术水平、综合素质和参与实施的积极性。
明确需求，周密计划。在企业实施ERP项目之前，必须十分明确ERP项目需求，搞清项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文存档。选定的ERP顾问在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统架构，并根据实际情况对企业的业务流程重组。
必要时，还可聘请资深的管理咨询公司来指导和参与实施的全过程，使其在业务流程重组、建模、实施技术路线，对企业领导和全体员工进行培训、实施计划与具体目标、实施质量控制等多方面发挥积极的作用。
一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，既有管理企业内部的核心软件MRP，还有扩充至企业关系管理的软件;既有管理以物流/资金流为对象的主价值链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统，每个企业都有自己的特点和需要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。
稳妥切换，不断完善。项目实施的最终目的是在企业内部全面采用ERP模式的管理信息系统，在切换过程中，要严格按照科学项目管理实施方法稳步进行，对工作质量的检查和补课，应在模拟运行阶段解决问题。
在模拟运行未得到领导和基层人员认可和用户没接受培训之前，不可急于转入实际应用中。另外企业可以根据其产品及生产组织的特点、原有基础及计算机应用的普及程度，确定具体的过渡方案，从一种产品系列扩展到更多的产品，从一个车间扩展到更多的车间。应当看到，手工管理若与ERP系统并用，只会增加管理的复杂性，因此要重视及时的过渡工作，把握好时机，尽量缩短切换过程。
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